ADHS am Arbeitsplatz: Was Führungskräfte tun können

Eine Mitarbeiterin entwickelt in einem Kundenworkshop in kurzer Zeit ein überzeugendes Konzept. Gleichzeitig ist ein Projektbericht, der seit einer Woche fällig ist, noch nicht eingetroffen, und es ist nicht das erste Mal. Gespräche, Erinnerungen und Zusagen haben bisher wenig verändert.

Für Führungskräfte ist das eine schwierige Situation. Naheliegend ist die Deutung, es fehle an Einsatz oder Zuverlässigkeit. Manchmal trifft sie zu. Bei Menschen mit ADHS greift sie jedoch oft zu kurz: Der Wille ist vorhanden, aber die Art, wie Aufgaben gestellt und begleitet werden, passt nicht zu ihrer Funktionsweise.

Was ADHS im Arbeitsalltag bedeutet

ADHS ist keine Frage von Intelligenz, Motivation oder Erziehung, sondern eine neurobiologische Besonderheit in der Steuerung von Aufmerksamkeit, Aktivierung und Impulsen. Der Psychologe Russell A. Barkley beschreibt den Kern als Schwierigkeit der exekutiven Funktionen, also jener Fähigkeiten, mit denen wir planen, priorisieren, Zeit einschätzen, beginnen und dranbleiben.

Der Schweizer Psychiater Heiner Lachenmeier unterscheidet in «Mit ADHS erfolgreich im Beruf» zwei Ebenen. Erstens werden Informationen anders gefiltert und gewichtet: Was wichtig und was nebensächlich ist, ergibt sich weniger automatisch. Zweitens werden Funktionen wie Konzentration, Wahrnehmung, Impulskontrolle und Organisation weniger fein gesteuert und dosiert. Daraus erklärt sich, warum dieselbe Person an einem Tag hochkonzentriert und am nächsten kaum arbeitsfähig wirken kann.

Weltweit haben rund 2,6 Prozent der Erwachsenen eine seit der Kindheit bestehende ADHS, und ein grösserer Anteil zeigt relevante Symptome (Song et al., Journal of Global Health, 2021). In einer Organisation mit hundert Mitarbeitenden ist es daher wahrscheinlich, dass mehrere Menschen betroffen sind, viele ohne es zu wissen.

Im Berufsalltag zeigt sich das häufig in folgenden Mustern:

Schwierigkeiten beim Beginnen.

Wenig interessante, unklare oder sehr umfangreiche Aufgaben werden aufgeschoben, obwohl ihre Bedeutung bekannt ist.

Ungenaues Zeitgefühl.

Der Aufwand von Aufgaben wird schwer eingeschätzt, Fristen rücken scheinbar unvermittelt näher.

Ablenkbarkeit.

Geräusche, Gespräche und Benachrichtigungen ziehen Aufmerksamkeit ab, weil der Filter für Nebensächliches weniger zuverlässig arbeitet. Mehr dazu unter Reizüberflutung bei ADHS.

Hyperfokus.

Bei interessanten Aufgaben ist eine sehr intensive, lang anhaltende Konzentration möglich. Lachenmeier weist darauf hin, dass es auch einen negativen Hyperfokus gibt: ein Festbeissen an einem Problem oder Ärgernis, das schwer zu verlassen ist und viel Kraft kostet.

Starke emotionale Reaktionen.

Kritik, Frustration, aber auch Begeisterung werden oft intensiver erlebt. Mehr dazu unter Emotionen bei ADHS.

Eine besondere Lernkurve.

Lachenmeier beschreibt, dass Menschen mit ADHS sich in neuen Aufgaben oft langsamer einarbeiten, langfristig aber ein tiefes und vernetztes Verständnis entwickeln. Die ersten Monate in einer neuen Stelle sind deshalb häufig besonders anspruchsvoll und kein verlässlicher Gradmesser.

Die Folgen sind messbar. Ein Team um Ronald C. Kessler zeigte 2005 im Journal of Occupational and Environmental Medicine, dass Beschäftigte mit ADHS deutlich mehr Tage mit eingeschränkter Leistungsfähigkeit haben. Ein wesentlicher Teil davon lässt sich durch Arbeitsbedingungen beeinflussen, und damit auch durch Führung.

Das Gespräch: Beobachtungen statt Vermutungen

Eine Diagnose zu stellen ist nicht Aufgabe der Führungskraft. Eine Bemerkung wie «Ich glaube, du hast ADHS» ist übergriffig, auch wenn sie gut gemeint ist. Hilfreicher ist ein Gespräch, das sich an Beobachtungen und Arbeitsbedingungen orientiert.

Beobachtungen benennen.

Statt Eigenschaften zuzuschreiben («unzuverlässig»), konkrete Beobachtungen schildern: «Die letzten drei Berichte kamen verspätet. Gleichzeitig sehe ich deine Stärke in den Workshops. Was würde dir helfen, damit beides zusammenpasst?»

Nach Bedingungen fragen.

Menschen mit ADHS wissen oft recht genau, unter welchen Umständen sie gut arbeiten. Die Frage «Wann gelingt es dir am besten?» liefert häufig brauchbarere Hinweise als jede Vorgabe.

Offenheit ermöglichen, nicht einfordern.

Erzählt jemand von sich aus von einer Diagnose, ist eine ruhige, sachliche Reaktion angemessen: «Danke, dass du mir das sagst. Was brauchst du?» Lachenmeier empfiehlt Betroffenen ohnehin, zunächst über Funktionsweisen und Bedürfnisse zu sprechen statt über das Etikett. Ob jemand sich öffnet, hängt stark davon ab, wie sicher das Umfeld ist, siehe Psychologische Sicherheit.

Anpassungen, die sich bewährt haben

1. Aufgaben konkret zuschneiden.

Ein Auftrag wie «Mach das Konzept» bietet keinen Einstieg. «Bis Mittwoch eine Gliederung mit fünf Punkten» schon. Grössere Projekte lassen sich in Etappen mit eigenen Fristen gliedern.

2. Externe Struktur anbieten.

Kurze, regelmässige Abstimmungen statt eines grossen Gesprächs am Schluss, dazu gemeinsame Übersichten, auf denen der Stand sichtbar ist. Barkley betont, dass Hilfen bei ADHS dort ansetzen müssen, wo das Verhalten stattfindet: sichtbar und zum richtigen Zeitpunkt.

3. Schriftlich festhalten.

Nach Besprechungen die wichtigsten Punkte in wenigen Zeilen zusammenfassen. Mündliche Absprachen gehen sonst leicht verloren.

4. Konzentrationszeit schützen.

Blöcke ohne Meetings und Chat, ein ruhiger Arbeitsplatz, Kopfhörer, Homeoffice für anspruchsvolle Aufgaben. Davon profitiert das ganze Team, siehe Deep Work.

5. Erreichbarkeit klären.

Wird erwartet, dass jede Nachricht sofort beantwortet wird, bleibt kaum Raum für zusammenhängende Arbeit. Klare Abmachungen entlasten, siehe Erreichbarkeit im Team regeln.

6. Aufgaben nach Stärken verteilen.

Lachenmeier spricht von einem Notfallvorteil: Unter akutem Druck können Menschen mit ADHS oft ungewöhnlich klar und schnell handeln. Dieser Vorteil hat allerdings Nebenwirkungen, wenn er zum Dauerzustand wird. Sinnvoll ist es, Aufgaben wie Ideenentwicklung, Problemlösung oder Kundenkontakt gezielt zu nutzen, ohne Arbeit systematisch über Zeitdruck zu organisieren.

7. Häufig und konkret Rückmeldung geben.

Ein jährliches Gespräch liegt zu weit weg. Kurze, regelmässige Rückmeldungen, die auch Gelungenes benennen, wirken besser und mildern die Scham, die viele Erwachsene mit ADHS seit der Schulzeit begleitet. Mehr dazu unter ADHS und Scham.

Was eher schadet

Öffentliche Ermahnungen, moralisierende Gespräche und zusätzliche Kontrolle, die als Misstrauen erlebt wird, verschärfen das Problem in der Regel. Ebenso wenig hilfreich ist übertriebene Schonung. Menschen mit ADHS können Verantwortung übernehmen; entscheidend ist, unter welchen Bedingungen das gelingt.

Den grösseren Zusammenhang beschreibe ich unter Neurodiversität am Arbeitsplatz: Was Unternehmen wissen müssen.

Wie sich ADHS aus Sicht der Betroffenen im Beruf anfühlt, steht unter ADHS im Job.

Für Führungskräfte, die selbst betroffen sind: Neurodivergent in der Führung.

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Häufige Fragen

Woran erkenne ich, ob jemand im Team ADHS hat?

Das lässt sich von aussen nicht feststellen und ist auch nicht Aufgabe der Führung. Muster wie Aufschieben trotz Motivation, ein ungenaues Zeitgefühl oder starke Leistungsschwankungen können viele Ursachen haben. Eine Diagnose stellen Fachpersonen. Führungskräfte können Beobachtungen ansprechen und Bedingungen verbessern.

Darf ich eine Mitarbeiterin fragen, ob sie ADHS hat?

Davon ist abzuraten. Gesundheitsdaten sind besonders geschützt, und die Frage kann als übergriffig erlebt werden. Sinnvoller ist die Frage, was jemand braucht, um gut zu arbeiten.

Ist das gegenüber dem übrigen Team gerecht?

Die meisten hilfreichen Anpassungen, etwa klare Aufträge, geschützte Konzentrationszeit und schriftliche Zusammenfassungen, verbessern die Arbeit für alle. Gerechtigkeit bedeutet nicht, alle gleich zu behandeln, sondern allen vergleichbar gute Voraussetzungen zu schaffen.

Was, wenn sich trotz Anpassungen wenig verändert?

Dann ist ein offenes Gespräch darüber angebracht, ob Rolle und Person zusammenpassen und ob fachliche Unterstützung sinnvoll wäre. ADHS ist gut behandelbar. Das europäische Konsensuspapier von J. J. Sandra Kooij und Kolleginnen (European Psychiatry, 2019) empfiehlt eine Kombination aus Psychoedukation, alltagsbezogenen Strategien und, wo angezeigt, Medikation.

Quellen: Heiner Lachenmeier, «Mit ADHS erfolgreich im Beruf. So wandeln Sie vermeintliche Schwächen in Stärken um», Springer, 2021. · Russell A. Barkley, «Taking Charge of Adult ADHD», Guilford Press. · Peige Song et al., «The prevalence of adult attention-deficit hyperactivity disorder: A global systematic review and meta-analysis», Journal of Global Health, 2021. · Ronald C. Kessler et al., «The prevalence and effects of adult attention deficit/hyperactivity disorder on work performance», Journal of Occupational and Environmental Medicine, 2005. · J. J. Sandra Kooij et al., «Updated European Consensus Statement on diagnosis and treatment of adult ADHD», European Psychiatry, 2019.