Neurodivergent in der Führung: Wenn die Chefin selbst ADHS hat

In der Geschäftsleitungssitzung erkennt sie die Lösung eines Problems früher als die anderen und spricht sie aus, manchmal schneller, als es der Gesprächsverlauf vorsieht. In ihrem Büro warten danach Entscheidungsvorlagen, die seit Tagen liegen, und ein Mitarbeitergespräch, das noch nicht vorbereitet ist. Nach aussen wirkt sie souverän. Wie viel Aufwand dahinter steckt, sieht kaum jemand.

So oder ähnlich beschreiben viele Führungskräfte mit ADHS ihren Alltag. Das Bild ist nicht auf alle übertragbar, aber es beschreibt ein wiederkehrendes Muster: ausgeprägte Stärken in einigen Bereichen und erhebliche Mühe in anderen, die in einer Führungsrolle besonders ins Gewicht fallen.

ADHS in Führungspositionen

Weltweit haben rund 2,6 Prozent der Erwachsenen eine seit der Kindheit bestehende ADHS, ein grösserer Anteil zeigt relevante Symptome (Song et al., Journal of Global Health, 2021). ADHS kommt auf allen Hierarchiestufen vor. Rollen mit Abwechslung, Gestaltungsspielraum und Tempo, wie sie in Führung und Unternehmertum häufig sind, können Menschen mit ADHS entgegenkommen.

Viele Führungskräfte werden erst spät abgeklärt, manchmal nach einer Phase der Überlastung, manchmal im Zusammenhang mit der Diagnose eines eigenen Kindes. Frauen werden dabei häufiger übersehen, weil sich ADHS bei ihnen oft weniger auffällig zeigt und früh kompensiert wird. Mehr dazu unter ADHS bei Frauen.

Eine Disposition mit zwei Seiten

Der Schweizer Psychiater und Psychotherapeut Heiner Lachenmeier beschreibt ADHS in «Mit ADHS erfolgreich im Beruf» als Disposition mit Vor- und Nachteilen. Stärken und Schwächen seien zwei Seiten derselben Medaille; ein Gleichgewicht zu finden, nennt er eine anspruchsvolle Aufgabe. Er warnt zugleich vor einer verklärenden Darstellung: Menschen mit ADHS sind nicht per se begabter, und auch unter günstigen Bedingungen bleibt der Alltag oft schwieriger.

Für die Führungsrolle lassen sich auf dieser Grundlage einige typische Stärken beschreiben:

Assoziatives Denken.

Lachenmeier verweist auf ein breites Assoziationsvermögen und eine geringere Bindung an etablierte Wege. Daraus entstehen oft ungewöhnliche Lösungen und die Fähigkeit, Entwicklungen weiterzudenken.

Handlungsfähigkeit unter Druck.

Er beschreibt einen Notfallvorteil: In akuten Situationen können Menschen mit ADHS besonders klar und schnell handeln. Dieser Vorteil hat Nebenwirkungen, wenn Arbeit dauerhaft über Druck organisiert wird.

Positiver Hyperfokus.

Bei Themen, die interessieren, ist eine aussergewöhnlich intensive Konzentration möglich, mit dem Risiko, anderes aus dem Blick zu verlieren.

Begeisterungsfähigkeit.

Viele Führungskräfte mit ADHS können andere für Ideen gewinnen und Energie in ein Team bringen.

Eine qualitative Studie von Jane Sedgwick, Andrew Merwood und Philip Asherson (2019) mit erfolgreichen Erwachsenen mit ADHS kommt zu ähnlichen Befunden: Genannt wurden unter anderem Kreativität, Energie, Abenteuerlust und Widerstandskraft. Die Studie beruht auf einer kleinen Stichprobe und beschreibt Selbstwahrnehmungen, keine gemessenen Leistungen.

Wo es anspruchsvoll wird

Exekutive Funktionen.

Planen, priorisieren, Termine im Blick behalten und Angefangenes abschliessen sind Kernanforderungen vieler Führungsrollen. Russell A. Barkley beschreibt genau diese Funktionen als zentrale Schwierigkeit bei ADHS. Lachenmeier nennt administrative Aufgaben als typischen Bereich, der deutlich mehr Aufwand erfordert.

Überladung.

Lachenmeier beschreibt die Neigung, eine Aufgabe mehr zu übernehmen, als realistisch ist, und dadurch in eine Überforderung zu geraten, die er «Mount-Everest-Syndrom» nennt.

Negativer Hyperfokus.

Ebenso kann sich die Aufmerksamkeit an einem Konflikt oder Ärgernis festsetzen. Lachenmeier zählt diesen Zustand zu den belastendsten und empfiehlt, ihn zunächst zu erkennen und dann bewusst zu entscheiden, ob man aktiv aussteigt oder ihn abklingen lässt.

Emotionale Intensität.

Kritik, Frustration und Ungeduld werden oft stärker erlebt. In einer Rolle, in der Reaktionen genau beobachtet werden, ist das anspruchsvoll. Mehr dazu unter Emotionen bei ADHS.

Kompensation und Selbstwert.

Viele Betroffene haben über Jahre Strategien entwickelt, um Schwierigkeiten zu verbergen. Das kostet Kraft. Lachenmeier beschreibt zudem eine für ADHS typische Verzerrung der Selbstwahrnehmung. Bei manchen Führungskräften zeigt sie sich im Gefühl, den eigenen Erfolg nicht verdient zu haben. Wie tief Scham dabei wirken kann, beschreibe ich unter ADHS und Scham.

Führen entlang der eigenen Funktionsweise

Ziel ist nicht, eine Arbeitsweise zu übernehmen, die nicht zur eigenen Funktionsweise passt, sondern Strukturen zu schaffen, die Stärken nutzen und Schwächen auffangen.

1. Gezielt delegieren.

Eine Assistenz, ein Stabschef oder eine Stellvertretung mit Stärken in Organisation und Struktur ist eine sachliche Antwort auf ein bekanntes Muster. Gute Führung setzt nicht voraus, alles selbst zu können.

2. Externe Struktur aufbauen.

Feste Abläufe zum Wochenbeginn, eine sichtbare Übersicht über die wichtigsten Prioritäten und Erinnerungen ausserhalb des Kopfes. Barkley betont, dass Hilfen bei ADHS dort ansetzen müssen, wo das Verhalten stattfindet.

3. Die leistungsfähigste Zeit schützen.

Wer weiss, zu welcher Tageszeit er oder sie am klarsten denkt, sollte diese Zeit für die wichtigsten Entscheidungen reservieren. Mehr dazu unter Deep Work.

4. Reize und Kanäle reduzieren.

Weniger Benachrichtigungen, weniger parallele Kanäle und klare Kommunikationsregeln entlasten Team und Führung gleichermassen, siehe Erreichbarkeit im Team regeln. Wie digitale Dauerreize ADHS besonders betreffen, steht unter ADHS und digitale Überforderung.

5. Über Arbeitsweisen sprechen, nicht zwingend über die Diagnose.

Lachenmeier rät, zunächst Funktionsweisen und Bedürfnisse zu benennen statt das Etikett. Etwa: «Ich entscheide besser, wenn ich vorab eine kurze schriftliche Zusammenfassung habe.» Das schafft Klarheit, ohne eine Offenlegung zu verlangen.

6. Fachliche Begleitung in Anspruch nehmen.

Ein Coaching mit ADHS-Erfahrung kann helfen, die eigene Funktionsweise zu verstehen und passende Strategien zu entwickeln. Besteht noch keine Diagnose, ist eine fachliche Abklärung sinnvoll. ADHS ist auch im Erwachsenenalter gut behandelbar.

Offenheit als Entscheidung

Manche Führungskräfte entscheiden sich, offen mit ihrer ADHS umzugehen. Das kann dem Team signalisieren, dass Neurodivergenz kein Hindernis für Verantwortung ist, und anderen den Umgang mit eigenen Schwierigkeiten erleichtern. Es ist aber keine Voraussetzung für gute Führung. Ob und wann Offenheit sinnvoll ist, hängt von der Unternehmenskultur, der Rolle und der eigenen Situation ab.

Wie Unternehmen ein Umfeld schaffen, in dem diese Offenheit möglich ist, beschreibe ich unter Neurodiversität am Arbeitsplatz: Was Unternehmen wissen müssen.

Für Führungskräfte, die Mitarbeitende mit ADHS führen: ADHS am Arbeitsplatz: Was Führungskräfte tun können.

Wie sich ADHS im Berufsalltag insgesamt zeigt, steht unter ADHS im Job.

Coaching für Führungskräfte, die selbst neurodivergent sind: Anna Miller begleitet Chefinnen, Chefs und CEOs dabei, entlang der eigenen Funktionsweise zu führen, vertraulich, wissenschaftlich fundiert und persönlich. Anfragen

Häufige Fragen

Kann man mit ADHS gut führen?

Ja. Viele Menschen mit ADHS bringen Fähigkeiten mit, die in der Führung wertvoll sind, etwa assoziatives Denken, Handlungsfähigkeit unter Druck und Begeisterungsfähigkeit. Entscheidend ist, die eigenen Schwierigkeiten zu kennen und Strukturen zu schaffen, die sie auffangen.

Sollte ich meinem Team von meiner ADHS erzählen?

Das ist eine persönliche Entscheidung. Offenheit kann Vertrauen fördern, ist aber nicht notwendig. Es ist auch möglich, über die eigene Arbeitsweise zu sprechen, ohne eine Diagnose zu nennen.

Wie erkenne ich, ob ich selbst ADHS haben könnte?

Hinweise können lebenslange Schwierigkeiten mit Organisation, Zeitgefühl und Aufschieben sein, hohe Ablenkbarkeit, intensive Gefühle und der Eindruck, für den Alltag deutlich mehr Kraft zu brauchen als andere. Einen Überblick bieten ADHS-Symptome bei Erwachsenen und ADHS-Test für Erwachsene. Eine Diagnose kann nur eine Fachperson stellen.

Was hilft im Führungsalltag am meisten?

Externe Struktur, gezieltes Delegieren, geschützte Konzentrationszeit, weniger digitale Reize und Begleitung durch jemanden, der ADHS versteht.

Quellen: Heiner Lachenmeier, «Mit ADHS erfolgreich im Beruf. So wandeln Sie vermeintliche Schwächen in Stärken um», Springer, 2021. · Peige Song et al., «The prevalence of adult attention-deficit hyperactivity disorder: A global systematic review and meta-analysis», Journal of Global Health, 2021. · Jane Sedgwick, Andrew Merwood & Philip Asherson, «The positive aspects of attention deficit hyperactivity disorder: a qualitative investigation of successful adults with ADHD», ADHD Attention Deficit and Hyperactivity Disorders, 2019. · Russell A. Barkley, «Taking Charge of Adult ADHD», Guilford Press.